现场管理，包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。5）组织和信息管理。
在房地产开发过程中，广义的项目管理是指包括项目计划、项目评估、项目组织、项目建设、项目建成管理等几个过程。项目建设做为广义地产开发项目中关健的一环，在整中项目开发中有其至关重要的地位。
为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，公司所有拟开发项目必须经过科学论证和决策。
投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。
1、对比分析法。这是项目后评估中最常用的一种方法，通过对比项目预期目标和实际执行结果，来评估项目的成功与否。这包括对比项目的预期投资回报率、实际利润与投资额等财务数据，也包括对比项目的实际进度与计划进度等执行数据。
2、项目后评估实质上是做认真的反省、审视和量化的评价评估工作，从而更成熟地去决策和投资 2008年颁发的《上海市国有企业投资监督管理暂行办法》第十六条规定，“企业应当对投资项目实施后评估管理。重大投资项目的后评估报告应当报市国资委备案”。
3、项目业主后评价的主要工作有：完成项目自我总结评价报告；在项目内及时反馈评价信息；向后评价承担机构提供必要的信息资料；配合后评价现场调查以及其他相关事宜。
房建工程的项目管理与成本管理的现状 根据房建工程实践经验可知，当期房建工程的项目管理与成本管理的经济效益、社会效益等皆不理想。 （1）房建工程施工中项目管理与成本管理存在明显缺失。
房地产企业的财务成本管理仍延续传统的管理模式，管理方法较为粗放。从宏观和微观管理两方面来看，成本管理工作已经不适应企业的发展规模，且成本管理与财务管理存在脱节现象，这在一定程度上影响了成本管理在财务管理中的执行力。
不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻 “管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。
污染噪音必回避 人车分流要作到 架空层、地下室、人车出入口的布置，特别注意小区人行路线与绿化及运动休闲设施的结合。
要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来，“龙身”无法行动。没有图纸，无法建设；有图常变，目标落空。
项目立项-准备充分 企业导入新的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。立项的主要工作就是可行性分析，现在流行说SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。
做好项目的基础管理工作，保证文件、资料、数据和信息等准确及时地传递和反馈，及时进行工程结算、清算。完成公司交办的其他工作。房地产是一个综合的较为复杂的概念，从实物现象看，它是由建筑物与土地共同构成。土地可以分为未开发的土地和已开发的土地，建筑物依附土地而存在，与土地结合在一起。
